Errores de gestión empresarial: señales de alerta que los directivos no deben ignorar.
Parte 2. “Mi empresa es diferente”: lo que realmente puede ocultar esta afirmación
En la primera parte de esta serie analizamos cómo las crisis empresariales rara vez aparecen de manera repentina. Antes de que una organización enfrente serios problemas de rentabilidad, liquidez o crecimiento, suelen presentarse señales que permanecen visibles durante meses e incluso años. Sin embargo, cuando alguien señala esas desviaciones y propone introducir indicadores, presupuestos, controles, capacitación o mecanismos de seguimiento, aparece con frecuencia una objeción:
“Eso puede funcionar en otras empresas, pero la mía es diferente”.
¿Realmente tu empresa es tan diferente?
La afirmación parece razonable. Un laboratorio no funciona igual que una fábrica. Un despacho profesional no opera como un restaurante. Una empresa comercial enfrenta problemas distintos a los de una compañía de transporte.
Cada sector tiene características particulares, pero las diferencias entre sectores no explican por sí solas por qué una empresa desconoce sus costes, no controla sus gastos, carece de personal preparado, no delega responsabilidades o repite durante años los mismos problemas financieros. Por eso es necesario formular una pregunta más profunda:
¿Qué impulsa a tantos propietarios a pensar que los principios básicos de administración no son aplicables a su empresa?
La respuesta no se encuentra solamente en los procesos. También está en la formación de quienes dirigen, en la historia del negocio, en la estructura familiar, en las relaciones de confianza y en la resistencia a conocer realidades que podrían obligar a tomar decisiones difíciles.
La empresa puede haber crecido más rápido que las capacidades de sus dirigentes
Una gran cantidad de pequeños negocios no nace de un proyecto administrativo formal. Nace del conocimiento y del esfuerzo de una persona que sabe hacer algo especialmente bien.
- Un profesional de la salud establece una clínica.
- Un químico crea un laboratorio.
- Un técnico abre un taller.
- Un abogado inicia un despacho.
- Un cocinero establece un restaurante.
El conocimiento técnico permite crear valor, conseguir clientes y poner en marcha el negocio. Durante sus primeros años, el propietario suele vender, comprar, cobrar, contratar, supervisar y resolver personalmente los problemas. Ese modelo puede funcionar mientras la organización es pequeña. Pero cuando aumentan las operaciones, el personal, los clientes o las sucursales, también aumenta la necesidad de:
- planificar;
- controlar los recursos;
- interpretar información financiera;
- desarrollar al personal;
- delegar responsabilidades;
- evaluar resultados;
- formar mandos intermedios;
- tomar decisiones con datos.
La preparación técnica que permitió crear la empresa no garantiza, por sí misma, la capacidad administrativa necesaria para dirigir su crecimiento. Aquí aparece una primera explicación de la mentalidad de excepcionalidad: el propietario interpreta el negocio desde aquello que conoce y domina. Si sabe producir, vender o prestar el servicio, puede considerar secundarias las actividades de administración, medición y control.
No necesariamente las rechaza por mala fe. Puede rechazarlas porque nunca ha experimentado verdaderamente su utilidad.
Los datos muestran una brecha de capacitación
La Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas 2018, elaborada para obtener información sobre habilidades gerenciales, emprendimiento, capacitación, tecnología, innovación, financiación y entorno empresarial, permite observar la magnitud del problema. Sus resultados se refieren principalmente al año 2017. [gslb.inegi.org.mx]
Los datos oficiales muestran una diferencia considerable según el tamaño de la empresa:
- Solamente el 14,2 % de las microempresas impartió capacitación durante 2017. En consecuencia, el 85,8 % no lo hizo. [gslb.inegi.org.mx], [inegi.org.mx]
- Entre las pequeñas y medianas empresas, el 55,1 % impartió capacitación, mientras que el 44,9 % no la proporcionó. [gslb.inegi.org.mx], [inegi.org.mx]
- Considerando el total analizado, sólo el 15,3 % de las empresas impartió capacitación y el 84,7 % no la impartió. [gslb.inegi.org.mx], [inegi.org.mx]
La razón principal también resulta reveladora. Entre las empresas que no capacitaron, el 72,2 % declaró que los conocimientos y habilidades de su personal eran adecuados. Otras mencionaron que contrataban personal ya capacitado, que el coste era elevado o que existían situaciones como interrupciones de la producción, mayores exigencias salariales, renuncias posteriores o falta de beneficios visibles. [gslb.inegi.org.mx], [inegi.org.mx]
El dato no demuestra que toda empresa sin capacitación esté mal administrada. Tampoco permite afirmar que todos sus propietarios carezcan de preparación. Sin embargo, sí descubre una contradicción importante:
Las empresas dicen necesitar mejores resultados, pero una gran proporción considera que las capacidades existentes ya son suficientes o no convierte la formación en una prioridad.
Si las circunstancias cambian, los clientes exigen más y la competencia se profesionaliza, resulta difícil esperar resultados diferentes conservando exactamente las mismas capacidades.
Creer que la gente ya sabe lo suficiente también es una decisión
La formación suele verse como una respuesta a una deficiencia inmediata:
- se enseña a utilizar una máquina;
- se explica un nuevo sistema;
- se corrige un error operativo;
- se entrena a una persona recién contratada.
Pero pocas veces se concibe como una estrategia para desarrollar las capacidades que la empresa necesitará en el futuro.
Cuando la dirección piensa que su personal ya sabe lo necesario, puede dejar de preguntarse:
- ¿Qué competencias necesitaremos dentro de dos años?
- ¿Quién puede asumir mayores responsabilidades?
- ¿Qué personas pueden convertirse en mandos intermedios?
- ¿Qué conocimientos administrativos hacen falta?
- ¿Quién puede analizar los datos y convertirlos en decisiones?
- ¿Quién está preparado para actuar cuando el dueño no se encuentre presente?
La consecuencia es una organización que aprende lentamente y depende excesivamente de unas cuantas personas.
El problema no es sólo que falte capacitación. El problema es que no existe una visión de desarrollo del talento vinculada con la estrategia del negocio.
El éxito inicial puede reforzar prácticas insuficientes
Existe otra razón por la cual algunos propietarios consideran innecesario cambiar su manera de administrar:
“Así lo hemos hecho durante años y ha funcionado”.
La afirmación contiene una evidencia real. La empresa sobrevivió, consiguió clientes y produjo ingresos.
Pero sobrevivir con una práctica no demuestra que esa práctica sea eficiente ni que siga siendo adecuada para el tamaño actual de la organización. El propietario puede atribuir el crecimiento exclusivamente a su propia manera de trabajar. La experiencia acumulada fortalece la confianza en la intuición y puede reducir la disposición a adoptar métodos distintos.
Así se produce una paradoja: el éxito que creó la empresa puede convertirse en la principal resistencia para transformarla. Lo que funcionó con cinco personas puede dejar de funcionar con treinta. Lo que servía para una sola ubicación puede resultar insuficiente para varias sucursales. Lo que el propietario podía observar personalmente ya no puede controlarse de la misma forma cuando aumenta el volumen de operaciones.
Cuando el control se interpreta como burocracia
Otra manifestación habitual de esta mentalidad es considerar que los controles, presupuestos, reportes e indicadores sólo generan burocracia.
Las expresiones suelen ser parecidas:
- “No necesito más papeles”.
- “Eso sólo aumenta el trabajo administrativo”.
- “Quieren contratar más gente para generar reportes”.
- “El negocio está en vender, no en llenar formatos”.
En algunos casos la crítica es válida. Un control que no produce información útil, un reporte que nadie consulta o un formato repetitivo sí puede convertirse en burocracia.
Pero eso no significa que todo control sea innecesario.
El control bien diseñado no existe para producir documentos. Existe para responder preguntas:
- ¿Estamos vendiendo lo suficiente?
- ¿Estamos obteniendo beneficios?
- ¿Dónde se consume el dinero?
- ¿Qué productos o servicios son rentables?
- ¿Qué procesos generan errores?
- ¿Qué personas o áreas necesitan apoyo?
- ¿Qué decisiones deben tomarse antes de que el problema empeore?
Cuando la empresa no puede responder esas preguntas, el inconveniente no es el exceso de burocracia. Es la falta de visibilidad.
El empresario que no mide puede sentir que conoce perfectamente su negocio, pero conocer la operación no equivale necesariamente a conocer sus resultados.
Medir puede revelar realidades incómodas
El rechazo a la medición no siempre tiene una causa técnica. En ocasiones posee una dimensión emocional. Medir puede demostrar que:
- el producto con mayor volumen no es el más rentable;
- el cliente más importante consume una cantidad excesiva de recursos;
- un área protegida por la dirección no produce resultados;
- un proyecto favorito genera pérdidas;
- las ventas llevan meses deteriorándose;
- una persona de confianza no cuenta con las competencias requeridas;
- el propietario se ha convertido en el principal cuello de botella.
Mientras no existan datos, todas estas situaciones pueden discutirse como opiniones.
Cuando aparecen cifras objetivas, se vuelve necesario decidir.
Por eso, en algunas organizaciones el problema no es que no puedan medir. Es que medir elimina explicaciones cómodas y obliga a enfrentar sus consecuencias.
La empresa familiar: confianza, compromiso y capacidad
Muchas pequeñas empresas se construyen alrededor de la familia y de relaciones personales de confianza.
Esto puede aportar ventajas valiosas:
- compromiso;
- lealtad;
- continuidad;
- conocimiento acumulado;
- voluntad de apoyar al negocio en momentos difíciles.
El problema surge cuando la confianza sustituye a la capacidad como criterio para asignar responsabilidades.
Una persona puede ser honesta y leal, pero no tener las competencias necesarias para dirigir ventas, administrar las finanzas, coordinar una operación o conducir un equipo.
En una empresa no familiar, el bajo desempeño puede conducir a una reasignación, a un plan de desarrollo o a la sustitución de la persona. En una empresa familiar, la misma decisión puede convertirse en un conflicto de parentesco, autoridad o lealtad.
Entonces sucede algo frecuente: la organización se adapta a las personas disponibles, aunque no sean las adecuadas para los puestos, en vez de desarrollar o incorporar a las personas que la empresa realmente necesita.
La dificultad deja de ser puramente empresarial. Se convierte en un problema emocional.
Confianza no significa ausencia de control
En determinadas empresas, el control se interpreta como una señal de desconfianza.
El propietario puede pensar que solicitar resultados, comprobar información o evaluar el desempeño equivale a cuestionar la honestidad de un familiar o colaborador cercano.
Pero la confianza y el control cumplen funciones distintas.
La confianza se relaciona con la integridad de la persona.
El control se relaciona con el funcionamiento del sistema.
Una persona confiable también puede:
- cometer errores;
- carecer de conocimientos;
- interpretar mal una instrucción;
- tomar una decisión equivocada;
- encontrarse sobrecargada;
- necesitar formación;
- ocupar una responsabilidad para la cual no está preparada.
Controlar no significa acusar.
Significa conocer si la organización está obteniendo los resultados esperados y actuar cuando no los obtiene.
Delegar tareas no es delegar responsabilidades
En muchas pequeñas empresas el dueño afirma que ya delegó, pero continúa:
- autorizando cada compra;
- resolviendo conflictos cotidianos;
- revisando todas las decisiones;
- atendiendo personalmente problemas operativos;
- respondiendo preguntas que otra persona debería resolver.
En realidad, se delegaron tareas, pero no responsabilidades.
Delegar una tarea significa pedir a alguien que haga algo.
Delegar una responsabilidad significa definir:
- qué resultado se espera;
- qué autoridad tendrá la persona;
- con qué recursos contará;
- cómo se medirá su desempeño;
- cuándo deberá informar;
- qué decisiones podrá tomar.
Si estas condiciones no existen, la empresa seguirá dependiendo del propietario.
Posteriormente, esa dependencia se utilizará como prueba de que:
“Mi empresa es demasiado compleja y nadie puede manejarla”.
Sin embargo, la dificultad puede encontrarse en otro lugar:
La empresa no está organizada para funcionar sin la intervención constante del dueño.
¿La empresa es compleja o la organización es difícil de dirigir?
Todas las organizaciones tienen procesos, aunque no los hayan documentado conscientemente.
Reciben recursos, los transforman mediante actividades y generan resultados.
Entradas: personal, conocimiento, capital, información, materiales, equipos, tecnología.
Procesos: compras, ventas, operaciones, prestación del servicio, administración, finanzas, dirección, atención al cliente.
Salidas: productos, servicios, clientes satisfechos o insatisfechos, beneficios o pérdidas, crecimiento o deterioro, valor para el mercado y la sociedad.
La retroalimentación permite comparar los resultados con lo esperado y utilizar esa información para corregir, aprender y mejorar. El sector modifica las entradas, los procesos y las salidas. No elimina la necesidad de administrarlos.
Por eso, detrás de la afirmación “mi empresa es diferente” puede esconderse otra realidad:
“Mi empresa es difícil de dirigir porque las responsabilidades no están claramente definidas, las decisiones están centralizadas, el personal no ha desarrollado las competencias necesarias y yo no confío lo suficiente para delegar autoridad”.
La complejidad puede estar menos relacionada con el producto o el servicio y más con la manera en que se organizaron las personas.
Los problemas económicos se vuelven cíclicos cuando no cambia la respuesta
La falta de preparación y la debilidad organizativa terminan manifestándose en resultados económicos.
- Las ventas disminuyen y se presiona al vendedor.
- Los gastos aumentan y se suspenden compras.
- La liquidez se reduce y se aplazan pagos.
- Disminuye la utilidad y se intenta vender más.
- Renuncia una persona y se contrata otra para ocupar el mismo puesto, bajo las mismas condiciones y sin modificar el sistema.
Estas medidas pueden proporcionar alivio temporal, pero no necesariamente cambian las causas.
Meses después, el problema reaparece.
La organización vuelve a:
- reducir gastos;
- buscar financiación;
- presionar al personal;
- sustituir personas;
- aplazar inversiones;
- atender urgencias.
Así se forma un ciclo en el que la empresa no resuelve sus problemas, sino que aprende a sobrevivir entre ellos.
El estudio de José Luis Abreu y Antonio Carlos Cantú Villarreal incluye la falta de preparación empresarial entre los desafíos de las MIPYMES y señala que la carencia de conocimientos financieros, contables y legales dificulta su crecimiento y permanencia. También relaciona la escasez de personal capacitado y la poca formación con limitaciones para innovar y desarrollarse. [Un Análisi...21st Centu]
La lección no es que una capacitación aislada resolverá automáticamente los problemas. La lección es que no pueden esperarse soluciones nuevas si la empresa conserva las mismas capacidades, la misma estructura y la misma forma de decidir.
Una forma distinta de enfrentar el problema
Romper el ciclo comienza por cambiar las preguntas.
En vez de preguntar:
“¿Cómo salimos de este problema este mes?”
conviene preguntar:
“¿Qué condición de nuestro sistema permite que este problema regrese?”
En lugar de:
“¿Quién se equivocó?”
conviene preguntar:
“¿Qué capacidad, información, responsabilidad o control está faltando?”
Y en vez de:
“¿Por qué nadie puede hacerlo como yo?”
la pregunta debería ser:
“¿Qué tendría que construir para que otras personas puedan asumir responsabilidades con claridad y rendir cuentas por los resultados?”
Estas preguntas trasladan la atención de la urgencia hacia la capacidad de gestión.
Reflexión final
Toda empresa tiene características particulares.
Pero ninguna es tan diferente como para no necesitar: personas competentes, información confiable, responsabilidades claras, control de los recursos, evaluación de resultados, capacidad para aprender; disposición para cambiar.
La frase “mi empresa es diferente” puede describir una particularidad real del mercado, del producto o del servicio. Pero también puede convertirse en una defensa frente a una realidad incómoda:
La empresa creció, pero su capacidad administrativa, su estructura organizativa y la preparación de sus personas no evolucionaron al mismo ritmo.
Medir no es crear burocracia, capacitar no es desperdiciar dinero, delegar no es perder el control, profesionalizar una empresa no significa negar su historia familiar ni desplazar automáticamente a quienes ayudaron a construirla.
Significa reconocer que el crecimiento exige capacidades diferentes.
Los problemas económicos rara vez se vuelven cíclicos porque la empresa sea extraordinariamente distinta. Se vuelven cíclicos cuando la organización continúa enfrentándolos con las mismas creencias, la misma estructura y las mismas respuestas que no funcionaron la vez anterior.
La empresa puede ser diferente en lo que produce, en los clientes que atiende y en el mercado donde compite.
Pero los desafíos de gestión suelen ser sorprendentemente parecidos.
Fuentes de consulta
- Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas 2018, Instituto Nacional de Estadística y Geografía. La encuesta cubre personal y capacitación, capacidades gerenciales y de emprendimiento, financiación, tecnología, innovación y ambiente de negocios. [gslb.inegi.org.mx]
- Un análisis sobre las MIPYMES en México y propuestas para superar los desafíos actuales: los retos del siglo XXI, de José Luis Abreu y Antonio Carlos Cantú Villarreal. [Un Análisi...21st Centu]